AI人材の採用の考え方

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AIの活用を進めたいと考えたとき、「AIに詳しい人を採用したい」という声がよく上がります。ただ、「AI人材」が指す役割は幅広く、求める人の像があいまいなまま採用を始めると、選考の基準が定まらず、入社後に期待と仕事が合わないこともあります。この記事では、役割の決め方から選考、入社後の受け入れまでの考え方を整理します。

「AI人材」とは、どんな役割を指すのですか？

ひとくちにAI人材といっても、担う役割はさまざまです。経済産業省とIPA（情報処理推進機構）の「デジタルスキル標準 ver.2.0」は、DXを推進する人材を6つの類型に整理しています。AIに関わる採用では、次のように読み替えると考えやすくなります。

デジタルスキル標準は、採用での使い方として、必要な人材の像を明らかにすることや、社内で育成が難しい人材を特定することを挙げています。また、すべての類型を最初からそろえる必要はなく、事業の規模やDXの進み具合に応じて一部から始めることを想定しています。

「どの類型の、どの仕事を任せたいのか」を一つか二つに絞ることが、採用の出発点になります。

採用すべきか、育てるか、外部に頼むかは、どう決めますか？

すべての役割を採用で埋める必要はありません。役割ごとに、次の観点で見極めます。

• 業務の知識がどれだけ必要か：自社の業務や顧客をよく知っていることが欠かせない役割は、社内の人を育てるほうが合う場合があります。
• どれだけ急ぐか：すぐに必要で、社内で育てる時間がとれない専門性は、採用や外部の力が候補になります。
• ずっと必要か、一時的か：立ち上げの時期だけ必要な専門性は、外部の支援会社に頼む方法もあります（「AIの支援会社の選び方と付き合い方」参照）。
• 社内に評価できる人がいるか：専門家を採用しても、仕事を任せ、成果を評価できる人がいないと、力を発揮しにくくなります。

社内の人を育てる計画とあわせて考えると、採用する役割を絞りやすくなります（「AIに関わるスキルの整理と育成計画」参照）。

採用するときは、どんな手順で進めればよいですか？

① 任せる仕事と成果を書き出します。 入社後の半年から1年で、何に取り組み、どうなっていれば成功かを書き出します。「AIの活用を推進する」だけでは広すぎるため、「営業部門の提案書づくりにAIを組み込み、作成の時間を測れる状態にする」のように具体的にします。

② 必要なスキルと経験を分けます。 入社時に欠かせないもの（必須）と、入社後に身につけてもらえばよいもの（歓迎）を分けます。経済産業省の「生成AI時代のDX推進に必要な人材・スキルの考え方2024」は、生成AIの時代のDX推進人材に、問いを立てる力、仮説を立てて検証する力、AIの結果を評価し選択する力が求められるとしています。技術の知識だけでなく、こうした力も見る項目に加えると、変化の速い分野でも活躍しやすい人を見極めやすくなります。

③ 募集の内容を作ります。 任せる仕事、期待する成果、必須と歓迎のスキル、働き方、社内の体制（誰と一緒に働くか、相談できる人がいるか）を具体的に書きます。体制を書いておくと、応募する人が入社後の姿を想像しやすくなります。

④ 選考の方法を決めます。 書類と面接に加えて、実際の業務に近い課題を出す方法があります。課題を出す場合は、かかる時間の目安と、社外秘の情報を含めないことをはっきりさせます。社内に技術を評価できる人がいない場合は、外部の専門家に技術面の評価を手伝ってもらう方法があります。

⑤ 評価の基準をそろえます。 面接する人ごとに見る点がばらつかないよう、②で決めた項目にそって評価の基準を共有します。質問の内容も、応募者の適性と能力に関係することに絞ります。

⑥ 受け入れの準備をします。 入社後に使える環境（ツール・データへのアクセスの手続き）、最初に取り組む仕事、相談できる人を、入社前に決めておきます。

公正な採用のために、気をつけることは？

厚生労働省は、就職の機会均等を確保するため、事業主に「応募者の基本的人権を尊重した公正な採用選考」を行うよう求めています。AI人材の採用でも、考え方は同じです。

• 適性と能力に関係のない事項を、選考の基準にしない：質問や書類の項目は、任せる仕事に必要な適性と能力に関係するものに絞ります。どんな項目が配慮の対象になるかは、厚生労働省の「公正な採用選考について」のページと関連資料で確かめてください。
• 応募者の個人情報を、目的の範囲で扱う：職業安定法第5条の5は、求人者や労働者の募集を行う者に、求職者などの個人情報を、業務の目的の達成に必要な範囲で、目的を明らかにして集め、その目的の範囲で保管・使用することを求めています（本人の同意がある場合その他正当な事由がある場合を除きます）。あわせて、個人情報を適正に管理するために必要な措置を講じることも求めています。集める情報と使う目的をはっきりさせ、目的の範囲で扱います。具体的な扱いは、厚生労働省の資料や専門家にご確認ください。
• 選考にAIを使う場合は、人が判断する手順を残す：総務省・経済産業省の「AI事業者ガイドライン（第1.2版）」は、AIの出力を個人や集団の評価に使う場合に、人による合理的な判断と説明責任を果たすことを、AIを使う事業者の留意事項に挙げています。書類の整理などにAIを使う場合も、合否はAIの判定だけで決めないようにします（「採用選考にAIを使うときの公平性と注意」参照）。

採用した人に活躍してもらうには、どうすればよいですか？

• 孤立させない：AIの専門家が社内に一人だけの場合、相談相手がいないと判断に迷いやすくなります。経営層や推進組織が定期的に話を聞き、推進役とつなぐと、業務の情報が集まりやすくなります（「社内のAI推進役の育て方」参照）。
• 最初に小さな成果をつくる：最初の数か月は、成果が見えやすい仕事を任せると、社内の信頼を得やすくなります。
• 学び続ける時間を認める：AIの技術は変化が速いため、新しい情報を学ぶ時間を業務の一部として認めます。
• 評価の基準を伝える：入社前に決めた成果をもとに評価することを伝え、定期的に振り返ります。

チェックリスト

• 「AI人材」を、任せたい役割と仕事に分けて書き出している
• 役割ごとに、育てる・採用する・外部の力を借りるのどれが合うかを見極めている
• 入社後の半年から1年で期待する成果を、具体的に書いている
• 必須のスキルと、入社後に身につければよいスキルを分けている
• 募集の内容に、任せる仕事と社内の体制を書いている
• 技術を評価する方法（社内の人・外部の専門家・業務に近い課題）を決めている
• 面接で見る項目と評価の基準を、面接する人どうしで共有している
• 質問や書類の項目を、適性と能力に関係するものに絞っている
• 選考にAIを使う場合は、人が判断する手順を残している
• 入社後の環境・最初の仕事・相談できる人を、入社前に決めている