部門をまたぐAI活用の進め方：業務の流れでつなぎ、役割を決める

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部署ごとのAI活用が進んでくると、次に課題になるのは「部門をまたぐ業務」です。受注から出荷・請求まで、問い合わせの受け付けから製品の改善までといった流れは、一つの部門だけでは良くなりません。この記事では、部門の壁を越えてAIを活用するための進め方を、決めておくべき役割とあわせてご紹介します。

なぜ部門をまたぐAI活用は止まりやすいのですか？

部署の中で完結するAI活用は、その部署の判断で始められます。部門をまたぐ場合は、次のような理由で止まりやすくなります。

• 目的が部門ごとに違う：営業は受注の速さ、経理は正確さ、というように、大切にしていることが異なります。
• データの持ち主が分かれている：顧客の情報は営業、請求の情報は経理など、データが部門ごとに管理されています。
• 誰が決めるかがはっきりしない：費用を誰が負担するか、問題が起きたときに誰が対応するかが決まっていません。
• 効果が別の部門に出る：ある部門の手間が増え、効果は別の部門に出る、ということが起きます。

経済産業省の「デジタルガバナンス・コード3.0」は、必要な変革のために、IT部門、DX部門、事業部門、経営企画部門などが組織横断的に取り組むことを挙げています。また、経営者から現場まで、それぞれが主体的に動けるように役割と権限を定めることも挙げています。部門をまたぐAI活用でも、この「横断で取り組むこと」と「役割と権限を決めること」が出発点になります。

どのような業務が、部門をまたぐAI活用に向いていますか？

部門の境目で、情報の受け渡しや転記、確認の待ち時間が多い業務が候補になります。例を挙げます。

採用のように人の評価に関わる業務では、AIの出力をそのまま判断に使わず、人が確かめる手順を置くことが大切です。どの業務から始めるかは、「AIを使う業務の選び方」の考え方で優先順位をつけられます。

どのように進めればよいですか？

① 経営の課題から、共通の目的を決める

「AIを使うこと」ではなく、「受注から請求までの日数を短くする」といった、関わる部門が共有できる目的を決めます。目的は、経営陣の責任者が言葉にして示すと、部門の優先順位の違いを越えやすくなります。

② 業務の流れを、部門の境目ごとに描く

関わる部門の担当者が集まり、業務の流れを図に描きます。特に、部門から部門へ情報が渡る「境目」で、何を、どの形で、誰に渡しているかを書き出します。手作業の転記や確認の待ちが多い境目が、AIの使いどころの候補になります。

IPAの「DX推進指標」は、経営幹部や各部門の関係者が集まって議論しながら記入することを推奨しており、経営層、事業部門、DX部門、IT部門などの目線を合わせることが今後の取り組みの土台になるとしています。業務の流れを一緒に描く作業も、同じように目線を合わせる機会になります。

③ 主管の部門と、データの責任者を決める

取り組み全体に責任を持つ主管の部門と、使うデータごとの責任者（データオーナー）を決めます。データの責任者は、そのデータをAIに使ってよいか、どの範囲で使うかを判断します。

④ 費用と効果の分け方を決める

ツールの利用料や開発の費用をどの部門が負担するか、効果をどう測り、どの部門の成果として扱うかを先に決めます。後回しにすると、効果が出た後で揉める原因になります。

⑤ 2部門程度の小さな範囲で試す

最初は、関わる部門を2つ程度にしぼり、期間と成功の条件を決めて試します。試す前に、うまくいかなかった場合にやめる条件も決めておきます。

⑥ 定着させ、範囲を広げる

試行で効果が確かめられたら、手順書や利用ルールに反映し、ほかの部門へ広げます。広げるときは、新しく加わる部門にも①〜④をもう一度確かめます。

誰が何を決めるのかは、どう整理すればよいですか？

部門をまたぐ取り組みでは、決める人がはっきりしないことが、止まる大きな原因になります。役割を表にまとめておくと、迷いが減ります。

総務省と経済産業省の「AI事業者ガイドライン活用の手引き（案）」は、AIガバナンスは経営陣やAIの責任者、IT部門などが単独で考えるものではなく、関係者全員が関わっているとしています。また、体制を設計・構築する要素として「組織間の連携体制」を挙げています。部門をまたぐ活用は、まさにこの連携体制が試される場面です。

部門の間で判断がまとまらないときに上げる先として、AI委員会や経営会議を決めておくと、現場で話し合いが止まらずに済みます。会議体の作り方は「AI委員会の作り方と運営」をご覧ください。

定着させるためには、何に気をつければよいですか？

試行がうまくいっても、運用の段階で元に戻ってしまうことがあります。次の点に気をつけると定着しやすくなります。

• 境目の受け渡しを手順書にする：AIを使った後の確認を、どの部門の誰が行うかを手順書に書きます。
• 問い合わせの窓口を一つにする：不具合や疑問が出たときの連絡先を一つに決め、部門の間でたらい回しにならないようにします。
• 効果を定期的に共有する：関わる部門が集まり、目的に対してどこまで進んだかを確かめる場を、四半期ごとなどに持ちます。
• 人事の評価との関係を考える：部門をまたぐ取り組みへの貢献が、自部門の評価に反映されにくい場合は、評価の扱いを人事と相談します。

デジタルガバナンス・コード3.0は、DXを進める組織が事業部門と連携・対話し、全社を巻き込む体制が望ましいとしています。AI活用でも、推進の担当だけで進めず、事業部門が自分たちの取り組みとして続けられる形を目指します。

チェックリスト

• 関わる部門が共有できる目的を、経営陣の責任者が示している
• 業務の流れを、部門の境目ごとに描いている
• 主管の部門を決めている
• 使うデータごとに、使ってよい範囲を判断する責任者を決めている
• 費用の負担と、効果の測り方を先に決めている
• 最初は2部門程度で、期間と成功・撤退の条件を決めて試している
• 部門の間で決まらないときに判断を上げる先を決めている
• 境目の確認の手順と、問い合わせの窓口を決めている