AI推進の体制のつくり方：横断の会議体・推進役・相談窓口

AIの活用が「一部の詳しい人だけが使っている」「部署ごとにルールがばらばら」という状態にとどまるのは、多くの場合、進める人と決める場が決まっていないためです。この記事では、体制の組み立て方と、役割ごとの仕事の中身をご紹介します。

なぜ体制を決める必要があるのですか？

AIの活用は、一つの部署だけでは進みにくい取り組みです。業務を知る現場、システムやセキュリティを担う部署、契約や情報の扱いを確かめる管理部門、予算と優先順位を決める経営陣が、それぞれ関わります。

総務省・経済産業省の「AI事業者ガイドライン」は、AIガバナンスを効果的な取り組みにするうえで経営層の責任は大きく、リーダーシップを発揮することが重要だとしています。また、経済産業省の「デジタルガバナンス・コード3.0」は、望ましい方向性として、DXを推進するために組織上に位置づけられた組織を持ち、その組織が事業部門と連携・対話して全社を巻き込むこと、経営者から現場まで各人が主体的に動けるような役割と権限を定めることを挙げています。

体制を決めることは、誰が進め、誰が決め、誰に相談すればよいかを社内にはっきり示すことでもあります。

体制はどう組み立てればよいですか？

① 経営陣の責任者

経営陣の一人を、AI活用の責任者にします。役割は次のとおりです。

• 方針と計画を承認し、社内に示す
• 予算と人の配置を決める
• 会議体の議長として、優先順位と、続ける・止めるを判断する

責任者が経営陣でないと、部署をまたぐ調整や予算の判断が進みにくくなります。方針と計画のつくり方は「AI活用の方針と1〜3年の計画のつくり方」でご紹介しています。

② 部署をまたぐ会議体

現場の部署、情報システム、法務・総務・人事などの管理部門の代表が集まる場です。月に1回程度、次のことを話し合います。

• 試行の進み具合と結果、広げるかどうか
• 利用ルールの見直しと、相談窓口に寄せられた論点
• 新しいツールやサービスを使うかどうか
• 事故や、ヒヤリとした事例の共有と対策

新しい会議を作らず、既存の経営会議や部長会の議題に加える形でもかまいません。

③ 推進役（全体と部署ごと）

全体の推進役は、会議体の事務局として、試行の計画、使い方の共有、研修の企画、記録のとりまとめを担います。社内でAIの取り組みを専門に進める組織（センター・オブ・エクセレンス）を置く会社もありますが、最初は1〜2人の兼務でも始められます。

部署ごとの推進役は、各部署で使い方を試し、困りごとを集め、うまくいった使い方を共有します。部署の中で「まず聞ける人」がいると、使い方が広がりやすくなります。

④ 相談の窓口と、事故の窓口

総務省・経済産業省の「AI事業者ガイドライン活用の手引き（案）」は、AIガバナンスを始めるときの準備として、次の点を挙げています。

• 社内のAIの利用状況を把握する仕組み： 申請や定期的なアンケート・聞き取りで、どの部署が、どの目的で、どのAIを、どのデータで使っているかを把握する
• リスクの相談の体制： 現場で足りない知識を相談できる窓口を設け、基準を決めて、窓口に相談する場合と自分で確かめればよい場合を分ける
• 事故の報告の体制： 事故が起きたときにすぐ報告できる窓口を決め、社内外への説明や報告の流れまで事前に考え、予行演習をしておく
• 扱うAIの特性に合わせたルールの策定と運用

あわせて手引きは、既存の体制があれば、AI活用のために新しく体制を作る必要があるとは限らないとしています。情報セキュリティの事故の窓口や、法務の相談の窓口がすでにあれば、そこにAIの相談を加える形が考えられます。

推進役はどう選び、どう支えればよいですか？

選ぶときの目安

• 業務をよく知り、現場の困りごとを自分の言葉で説明できる
• 部署をまたいで話ができ、相談しやすい
• 新しいことを試し、結果を記録して共有できる
• 技術に詳しいかどうかは、後から補える

支えるための工夫

• 推進役の仕事にあてる時間を、業務の一部として認め、どのくらいの時間をあてるかを上司と決めておく
• 推進役どうしが集まり、使い方や困りごとを共有する場を設ける
• 学ぶ機会（研修、社外の勉強会）を用意する
• 推進役の取り組みを、評価の場面でも見えるようにする

人材の育成には、経済産業省と情報処理推進機構（IPA）の「デジタルスキル標準」が参考になります。令和8年4月に公表されたver.2.0では、DXを推進する人材の類型として、ビジネスアーキテクト、デザイナー、データサイエンティスト、データマネジメント（新設）、ソフトウェアエンジニア、サイバーセキュリティの6つが示されています。すべての役割を社内でそろえる必要はなく、足りない役割は外部の支援で補う考え方もあります。

相談窓口は、どう運べばよいですか？

相談窓口は、利用ルールを「守らせる場」ではなく、安心して使うための「聞ける場」として運ぶと、相談が集まりやすくなります。

① 受け付ける方法を一つにする： 社内のチャットの専用の場所、メールのアドレス、申請の画面など、どこに聞けばよいかを一つにします。
② 自分で確かめればよい場合を示す： 手引きの考え方のとおり、すべてを窓口に寄せると負担が大きくなります。「この条件なら相談なしで使ってよい」という目安を示します。
③ 答えを公開する： よくある相談と答えを社内に公開し、利用ルールの見直しにもつなげます。
④ 会議体に報告する： 相談の件数や内容を会議体で共有し、ルールや研修を直す材料にします。

社員が会社の把握していないAIのサービスを業務で使う状態（シャドーAI）は、相談しにくさから生まれることもあります。相談しやすい窓口は、こうした状態を減らすことにもつながります。

会社の規模に合わせると、どのような形になりますか？

少人数の会社の例

• 責任者：社長または役員
• 会議体：経営会議の議題に、月に1回AIの項目を入れる
• 推進役：兼務の1人
• 窓口：推進役が相談を受け、事故は既存の連絡の流れに乗せる

部署が複数ある会社の例

• 責任者：担当の役員
• 会議体：部署の代表と管理部門が集まる月例の会議
• 推進役：全体の推進役（兼務または専任）と、部署ごとの推進役
• 窓口：相談の専用の窓口と、情報セキュリティの事故の窓口にAIの事故を加える

最初は小さな形で始め、活用が広がって相談や試行が増えてから、専任の担当や専門の組織を置くかを考えると無理がありません。

よくある失敗はどんなものですか？

• 推進役に任せきりにする： 経営陣が関わらないと、予算や部署をまたぐ判断が止まります。
• 推進役の時間を確保しない： 本来の業務に追われ、推進の仕事が後回しになります。
• 窓口を「禁止する場」にする： 相談すると止められると感じると、相談が来なくなり、会社が把握しない使い方が増えます。
• 会議体が報告の場だけになる： 続ける・止める・広げるを決める場にします。
• 事故の連絡の流れを決めていない： 事故が起きてから慌てることになります。予行演習もしておきます。

チェックリスト

• 経営陣の中から、AI活用の責任者を決めた
• 部署をまたいで話し合い、決める場（会議体）を決めた
• 全体の推進役と、部署ごとの推進役を決めた
• 推進役の仕事にあてる時間を、業務の一部として認めた
• 社内のAIの利用状況を把握する方法を決めた
• 相談の窓口を一つに決め、社内に知らせた
• 相談が要る場合と、自分で確かめればよい場合の目安を示した
• 事故の報告の窓口と、社内外への説明の流れを決めた
• よくある相談と答えを、社内に公開する方法を決めた
• 既存の会議や窓口で使えるものがないかを確かめた